世光直言：邓崎琳之罪！

　邓崎琳，武汉钢铁（集团）公司董事长。邓2004年12月接任武汉钢铁（集团）公司总经理，2013年7月卸任武汉钢铁（集团）公司总经理。邓在近九年的总经理任上，把武钢这个经济效益良好的国家大型钢铁企业，经营成现在这个效益低下欠债不还的贫困钢企。一直以来，大家都说，武钢的效益下滑，是金融危机所致，是行业产能过剩所致，是外矿商涨价所致，是没有办法应对的事，真的是这样？武钢为什么要设总经理？如果效益下滑，总经理没有办法应对，那么，这个总经理就是犯罪！邓崎琳就是这个总经理，请大家看：
　　一：如何预见08年金融危机？
　　08年危机，有个过程，先发生在金融业再扩散到其他行业，先发生在国外再影响到国内。因此，08年的危机，应该可以预见。武钢的效益，主要是在08年危机后垮下的，原因是出口产品急剧减少。为什么产品不能出口，企业效益就直线下滑？可见没有事先预见。作为大型国有钢企老总，时时都要把握预见，特别是在经济危机到来之前，一定要为本企业做出适当预见。如果当时预见及时迅速采取措施，减产减库存，新辟国内市场，调整产品价格，危机怎么会一下子把武钢冲得晕头转向，摸不着南北！危机是祸害，但邓总不能准确预见危机，没有制定有效的应对措施，使武钢躲避危机的冲击，是邓总的严重失职。
　　二：产量老观念下的防城港项目？
　　武钢曾是中国工业的重中之重。一段时间，发展产量就是钢企的发展方向。但是，当邓接任武钢总经理时，中国钢铁市场已经饱和，钢铁产能出现过剩。按理说，邓作为总经理应看到钢铁行业的变化，建立新的钢铁发展观，来引导武钢的发展。可是，接任后的邓，没有随着钢铁行业的变化而变化观念，还是抱着发展产量的老观念，固执地选择防城港钢铁项目，并把该项目寄为“武钢的希望”，这真是悲剧，在行业产能过剩的大气候下，再去发展产能，投资新建钢铁基地，无论你在战术上多么成功，但因战略上的失误都注定你的选择必将失败。防城港钢铁项目，仅是投资利息和防城港市的环保要求，这两项就能把该项目的优势削去，还不必避谈其它的短处。防钢项目，在邓的极力推动下，05年开始实施，08年因金融危机停建，到12年5月批复开建，近八年时间的反复，使武钢的部分资金沉入项目，使国家对项目左右为难，使项目投资转为社会债务，背负着这么多的经济包袱，就算项目建成，就算生产出了高端板，就能扭转这一切？如果当初能改变产量观念，以市场观念来当总经理，就会选择几个市场型产品，投资于江北基地。真正做到“拾遗补缺”。如果这样，也许武钢今天不会限于困境。
　　三：海外权益矿能不能单列经营？
　　武钢这几年，通过购买矿权、股权等多种方式，锁定了海外大量矿石资源。在目前我方没有外矿定价权条件下，武钢既有外矿资源，就应随行就市，让武钢的外矿单列经营，独立核算。这样才能明确投资外矿的效益。没必要非得武钢自己来消化外矿。为什么非要把投资外矿与使用外矿捆绑在一起？还是邓的产量观念作怪。
　　四：怎样改革武钢的管理体制？
　　武钢是五十年代中，由国家投资兴建的部属大型钢企。因此，武钢的管理体制和职工观念都是由计划经济决定的，这一点，武钢与后来兴建的一些民营钢企明显不同。改革开放市场经济后，武钢的管理落后就逐步显现，到2000年。武钢管理的落后，已严重阻碍企业发展，已危及到企业的生存。
　　邓是2004年12月接任的，按理说，邓应该把改革武钢管理体制的议题，列为总经理工作的重点。邓应该，按照市场经济的规律，为武钢的管理体制改革，设计出一项现实、可行的具体方案，借以实施武钢管理的改革。这件事，是总经理的份内职责。这件事，并不难，只要邓总想做，就武钢的人才条件，很容易做出来。可是，到2013年7月邓总卸任，除有些人事变动，某些管理方式变动外，武钢的管理还是老样子，没有发生变革。这就是说，在近九年时间里，邓总没有提出武钢管理改革方案，没有把市场经济的竞争精神植于到武钢的管理体制职工思想之中。
　　在计划经济时代，企业的成败，由国家计划决定，管理只是一项工作，按领导要求去做就行了。在市场经济时代，企业的成败，就由多种因素决定，其中企业是否具有竞争性的管理体制，就是一项具有决定性的因素。武钢是国有老企业，既背有负担也占有国家优势，如果邓总上任之初，能改变老观念，及时推进管理体制改革，也能提高武钢抗危机的能力，不至于弄到现在这样被动。可惜，邓总没有做到。
　　五：经济困难能舍弃企业信誉？
　　在市场经济环境里，一个企业要坚守信誉，不仅要有信誉观念，还得要有经济实力。当你穷到揭不开锅时，你还能讲什么信誉？一般企业都是这样，但作为国家龙头企业的武钢也能这样？武钢的采购合同付款信誉，一直很好。只是在08年金融危机后，武钢的付款开始出现拖欠。随着危机的加剧，拖欠付款的现象也越来越严重。到现在，与武钢做生意结帐难的问题，也在许多供应商口中流传，甚至很多供应商，拖欠别人货款的理由，就是“武钢没给我回款”。
　　武钢是龙头老大，有很多大小企业都是靠着武钢吃饭，如果武钢不能及时回款，这些企业就会发生资金困难，也给社会造成许多不应该有的债务纠纷。可是，邓总对拖欠货款问题，只顾自身资金流动，还霸道地用拖欠贷款的方式，占用客户的资金。邓总这样干，表面看是为解决武钢资金困难，实质是损毁武钢信誉，向社会转嫁危机，导致供货商企业资金困难，扩大社会性的债务关系，丧失了龙头企业的责任性。邓总的这一狭隘做法，不仅遗害与社会，最终也将苦了武钢，得不偿失。
　　六：为什么要兼并武钢？
　　2005年1月，武钢完成对鄂钢的兼并。武钢占股51%，鄂钢成为武钢子公司。兼并后，武钢全面接管了鄂钢的管理权。在当时扩大产能做大做强观念下，武钢筹资在鄂钢上马了几个新项目，重点是板材产业。然而，几年后当项目完成时，经济效果出人意料，两大板、冷板、宽板都无法盈利，再加上一炼钢电炉改造的失利，大棒项目的停建，大额贷款利息等负担，鄂钢的经济状况已陷入极度困难，至今是生不如死。
　　鄂钢，是湖北政府投资于1958年兴建的，地方骨干钢铁企业。几十年来，鄂钢从风雨中发展到300万吨，并且使螺纹钢、线材等建材产品，在建材市场占有知名地位。到2005年，鄂钢效益直线下滑，主要原因是市场价格下跌和内部管理僵化，但企业本身还未出现资不抵债的亏损。
　　兼并鄂钢不是邓总经办的，但兼并后怎样管理、发展鄂钢确是邓总一手操办的。对鄂钢，邓总没有一个切合实际的概念。邓总还是抱着老观念，照着武钢的路子，来改造鄂钢。邓总不懂“男人种田，女人织布”这个道理。武钢是国家大型钢企，它不为国家提供高端板材能行？鄂钢是地方钢企，本来就是为社会提供建材的，你要把鄂钢变武钢这可能吗？如果邓总当初能看到鄂钢的特性及问题所在，就会为鄂钢量身定做一套发展方案。通过不多的投资，上几个建材产业项目，使鄂钢的产品，品种增多、产量扩大、质量提高，再借助武钢的原料供货渠道，帮助鄂钢降低采购成本，那么，鄂钢在中国建材市场上的地位就会跃升，经济效益也会逐步好转。这才是武钢兼并鄂钢的为什么！可惜，邓总没有做到，罪过啊。
　　七：邓总的企业文化在哪里？
　　企业文化，不是标语口号，不是词语宣传。我说的企业文化，是指企业效益、企业信誉、职工收入。因为，把这几项做好了，企业的职工就会对企业有向心力，能心情愉快的在企业上班。我想，这应该是企业文化吧。可是，在邓总掌管武钢的这几年，一样也没有做好。缘由是邓总缺乏文化。邓总个性犟强，脾气急躁，特别好自以为是。与邓总沟通，十分困难。邓的家长作风非常严重，性格霸道。几年下来，也没什么人向他建言。一个人，如果霸道，缺乏包容，把独断专行看成是坚决果断，那么，这个人当副总经理非常适合，但当总经理，恐怕就糟糕了。邓崎琳的近九年总经理，不仅玩垮了武钢的经济效益，更惨的是，玩垮了武钢几十年形成的企业文化！使武钢人失去了引以为荣的自豪感！
　　八：我们还能想点什么？
　　长期以来，我们都认为：钢企效益的下滑，是行业性现象，没办法。我也相信，但总经理的作用是什么？我用数字来简单说明，如果行业状况好，钢企的平均效益是10%，如果行业状况差，钢企的平均效益是2%。那么。总经理的作用应该是，状况好时，能使效益达15%，状况差时，也能使效益达5%，这就是总经理的作用。如果说总经理开始强调客观困难因素，开始为效益下滑找理由时，这个总经理就已经不行了，老板就需要考虑重新找人选。对总经理的要求，必须是，没有解决不了的问题，只有不会解决问题的总经理。否则，我也可以当总经理。这是评邓当武钢总经理的最后一点想法。
　　谢谢阅读。

　　湖北鄂州市：余世光
　　2014年8月10日

我是个凑数的。。。

不错不错，楼主您辛苦了。。。